關於部落格
  • 9196

    累積人氣

  • 0

    今日人氣

    0

    訂閱人氣

興農超市 總經理 楊忠信 高品質策略區隔奏效

 

工商時報/鮮活管理/26版   / 口述/楊忠信 文/曾麗芳

楊忠信,是興農生鮮超市總經理,也是興農集團刻意栽培的專業經理人。14年前,當他臨危受命接下興農超市時,素有「拚命三郎」封號的他,放棄休假、帶領團隊全心投入,經常親自上戰場促銷新產品。興農超市在他帶領下,由當年的8家分店、年營收6.7億元,一路擴展至目前的32家分店、年營收34億元,規模已不可同日而語。他還發下豪語,2年內將擴展至40家分店,年營收挑戰50億元;在零售通路競爭激烈下,興農超市的獲利仍能維持15%的水準,楊忠信功不可沒! 我是化工系畢業的,父親又是做農藥的,民國64年當兵退伍後,我就進入以生產農藥聞名的興農公司任職,一路做到農藥事業部的最高主管。直到民國80年,總公司才把我調到興農超市擔任最高主管,至今也有14年的時間了。 回想當初接下興農超市的經營管理重任時,開了8家分店,卻仍處於虧損狀態,總公司明知道我對經營零售通路沒經驗,卻把超市部門交給我負責,我想,可能是因為生鮮超市需要用到空調、冷凍、冷藏等設備,而這方面正是我的專長。 赴海外觀摩節流轉虧為盈
當年為了熟悉零售通路的經營與管理,我專程飛到日本、澳洲等國家觀摩,考察當地的連鎖超市運作模式,學到許多有用的管理知識,而且充分運用在超市部門上。 回國後,我隨即進行一連串的改革動作,主要包括:節省人力及推動自動化、資訊化及建構物流配送系統,這些都是興農超市轉虧為盈的關鍵因素。 以節省人力來說,過去,我們每家分店都會配置兩名美工人員,後來我在總部聘請了4名美工人員,負責所有分店的美工作業;此外,原本每家分店都得要配置1名電腦工程師,自從推動資訊化後,電腦人員也統一由總部聘用,經過一番人事改革,每家分店的人力,由5 0人大幅降至30人左右。 以往每開設一家新店,我們就得投資設立生鮮處理廠,8家店投資了8家生鮮處理廠,分店愈開愈多,投資成本只會愈來愈高。我們決定採取澳洲連鎖超市的經營模式,在大肚鄉總部籌設一座足可支援5 0家連鎖分店所需的中央生鮮處理廠,搭配完整的物流配送體系,所有生鮮魚肉全由總部統一配送。 為健康把關獲消費者認同
經過一連串的大改革之後,每年至少省下5500萬元的費用,1年後、也就是民國81年,超市開始轉虧為盈。 不過,鑑於國內零售市場競爭激烈,超市若想拚價格,根本拚不過量販店,超市一定要有自己的特色才能存活。2年前,我們決定調整商品策略,喊出「品質保證、生鮮主張」。所謂品質保證就是,水果不甜,1顆換2顆、魚肉不鮮,1條換2條;而生鮮主張則是強調,雞蛋、鮮奶、生啤酒等產品只賣4天,豆腐只賣1天。 我們想把自己塑造成「為健康把關」的超市業者,因此,所有蔬菜都得通過無農藥殘毒檢測、生鮮也要通過抗生素、磺氨素合格檢測,才能上架販售。運用這套高品質策略,就是要吸引重視品質、不在乎價格的消費族群,慢慢與同業做市場區隔。 蔬果美而廉品質做出口
當初我們敢推動高品質策略,是因為有集團資源的配合,我們是以農藥起家的,在全省擁有許多農藥通路店,每天與基層農民接觸,最知道哪裡的水果甜、哪邊的蔬菜好吃,有了產地的配合,我們才能取得便宜又好吃的蔬果。 剛推動時,其實我們也擔心顧客的接受度不高,結果卻出乎意料之外,例如以往我們賣的柑橘,每顆售價約10元,為了測試市場反映,我們在台中黎明分店推出每顆30元的柑橘,卻被一搶而空。因為擔心高品質策略只適用於台中都會區,又試著把30元一顆的柑橘放到彰化鹿港店銷售,同樣被搶購一空。 因為高品質策略奏效,連續2年來,我們的業績明顯成長20%,顯示我們的消費族群已出現變化,愛撿便宜的消費者減少了,取而代之的是,重視品質的顧客愈來愈多。 更多新聞請看「工商時報

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

相簿設定
標籤設定
相簿狀態